Inhaltsangabe:Einleitung: Beim Eintritt in das 21. Jahrhundert glaubt sich die Menschheit mit tiefgreifenden Veränderungen in ihrem privaten und beruflichen Umfeld konfrontiert. Veränderung und Bewegung sind jedoch nicht an einen willkürlichen Datumswechsel gebunden. Die inzwischen erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit lässt sich vor allem in technisch dominierten Branchen erkennen. In Erscheinung tritt diese Dynamik in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen in der Automobil-, Telekommunikations- und Computerindustrie. Die hier tätigen Unternehmen, Zulieferer und benachbarten Wirtschaftszweige sind längst schon gezwungen, sich proaktiv mit dem Thema ¿Wandel¿ auseinander zusetzen - und das nicht nur fallweise, sondern intensiv und auf Dauer. Unterschiedliche Vorgaben und unternehmerische Strategien prägen die Veränderungsprozesse, oft unter der Regie von Unternehmensberatungen, vereinzelt mit Beteiligung der Belegschaft und Interessenvertretung - überwiegend gibt es dabei Gewinner und Verlierer. Change Management muss sich der Verantwortung stellen, eine Perspektive für das Unternehmen zu entwickeln - und eine für die Beschäftigten. Bewertungen des Erfolgs von Veränderungsprozessen zeigen ernüchternde Ergebnisse: Verschiedene Quellen weisen darauf hin, dass bis zu 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben in Organisationen scheitern. Der Umfang des Scheiterns erstaunt, nimmt man wiederum die Vielfalt der praxisleitenden Theorien im Umgang mit längst analysiertem Widerstand gegen Änderungen in Organisationen wahr. Eine Untersuchung des Instituts für Unternehmensberatung, bei der 241 Führungskräfte befragt wurden, ergab, dass Deutsche Unternehmen mit Management- und Strategieberatungen nur teilweise zufrieden sind. Die Befragten sahen vor allem bei der Umsetzbarkeit der von den Beratern vorgeschlagenen Problemlösungen noch Verbesserungspotential. Change Management hat schwerpunktmäßig die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und das Skizzieren von Visionen als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen sowie deren spätere Umsetzung zum Inhalt und beschäftigt sich daher weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen. Doch warum sind Veränderungen oftmals so schwer initiierbar und umsetzbar? Wieso sind Organisationen in einem ¿ oftmals unheilvollen selbstreproduzierenden ¿ Teufelskreis verstrickt, indem sich gleichartige Muster von Strategien und Strukturen stets wiederholen, selbst wenn große Teile der Organisationsmitglieder diese als [...]